Capability-Based Planning: die größten Hürden bei der Einführung und wie Sie diese meistern
Mai 26, 2023
In unserer Blog-Serie über Capability-Based Planning (fähgkeitsbasierte Planung) haben wir versucht, Ihnen das nötige Wissen zu vermitteln, um Capabilities und Capability-Based Planning in Ihrem Unternehmen einzuführen. Wir haben uns mit dem Konzept „Capability“ und seinem Nutzen für die Entscheidungsfindung und Betriebsplanung befasst. Zudem haben wir gezeigt, wie man Capability-Maps (Fähigkeitskarten) entwirft und wie Capability-Based Planning mit anderen Disziplinen zusammenhängt. Auch wenn Sie nun bereit sind, Capabilities und fähigkeitsbasierte Planung in Ihrer Organisation einzuführen, möchten wir auf eine Reihe von Hürden hinweisen, auf die Sie bei der Anwendung treffen können.
Im Folgenden finden Sie einige der größten Herausforderungen, auf die Sie stoßen könnten. Wir erklären, wie Sie diese erfolgreich meistern:
In erster Linie ist der Begriff „Capability“ oder „Geschäftsfähigkeit“ für viele Organisationen neu, sieht aber verdächtig nach etwas aus, das sie bereits kennen: Abteilungen, Geschäftsprozesse, Funktionen usw. Das birgt die Gefahr, dass viele Menschen den Perspektivwechsel, den Capabilities bieten, nicht erkennen und seinen Wert unterschätzen, indem sie sagen: „Ich sehe keinen Unterschied, machen wir einfach weiter wie bisher.“ Manche mögen zum Beispiel denken, dass eine Capability nur das ist, was eine Abteilung tut. Capabilities werden jedoch unabhängig von der Organisationsstruktur definiert. Eine Umstrukturierung des Organigramms ändert nichts an Ihren Capabilities.
Wenn Manager glauben, eine Capability als eine Leistung der Abteilung oder des Geschäftsbereichs zu erkennen, für die sie verantwortlich sind, neigen sie außerdem dazu, diese Capability als „ihre“ zu beanspruchen. Wir haben das selbst schon erlebt, als wir den Vertretern des Managements eine Capability Map vorlegten. Nach kurzer Zeit fingen diese an, auf die Karte zu zeigen und ihre Ansprüche auf einzelne Capabilities zu erheben. Aber Capabilities sind oft organisationsübergreifend.
Um diese Hürde zu überwinden, ist es wichtig, alle Stakeholder für den neuen Begriff „Capability“ zu sensibilisieren. Um diesen eher abstrakten Begriff greifbar zu machen, ist es erforderlich, seine Bedeutung in konkreten, geschäftsspezifischen Begriffen zu erläutern, wobei das eigene Unternehmen als Beispiel dient. Zeigen Sie, dass Capabilities unabhängig von der tatsächlichen Anwendung sind, und beschreiben Sie, was damit möglich ist. Dies ist der Hauptvorteil des Capability-Denkens: Es konzentriert sich auf die aktuellen und gewünschten Möglichkeiten des Unternehmens, auf das, was es tun kann, und nicht nur auf seine täglichen Abläufe, Prozesse oder Abteilungen. Erläutern Sie Ihren Stakeholdern, wie Sie sich auf diese Weise auf die Capabilities konzentrieren können, die strategisch wichtig sind, weil sie Ihr Unternehmen von seinen Wettbewerbern abheben. Was kann Ihr Unternehmen, was andere nicht können?
Oft ist es für Unternehmen schwierig, die organisationsübergreifenden Geschäftsfähigkeiten zu identifizieren und sich auf eine allgemeingültige Definition zu einigen. Einige Methoden der Unternehmensarchitektur verfolgen einen sehr strengen Ansatz bei der Identifizierung und Benennung von Fähigkeiten. Unserer Erfahrung nach ist es jedoch wichtiger, eine nachvollziehbare Terminologie zu verwenden, um die Akzeptanz im Unternehmen sicherzustellen, als sich auf methodische Präzision zu konzentrieren. Ohne Akzeptanz ist das Scheitern vorprogrammiert.
Ein wichtiger Faktor ist dabei die Größe des Teams. Sind sehr viele an der Ausarbeitung beteiligt, ist es schwieriger, eine Einigung zu erzielen. Zudem verderben zu viele Köche den Brei: Umfangreiche Definitionen, zu denen jedes Teammitglied etwas beigetragen hat, sind nicht immer das beste Ergebnis. Es ist einfacher, mit einer kleinen Gruppe von Unternehmensexperten und jemandem, der sich mit Business Architecture auskennt, zusammenzuarbeiten, um das Ergebnis zu gestalten. Außerdem ist es ratsam, die resultierenden Capabilities und Definitionen als „work-in-progress“ zu präsentieren, und klar zu machen, dass diese nicht in Stein gemeißelt sind und bei Bedarf geändert werden können. Verständlicherweise möchten Sie eine weitgehend stabile Capability-Struktur haben, aber es sollte immer Raum für Verbesserungen geben, und wenn sich jemand übergangen fühlt, kann er später immer noch Vorschläge einbringen. In einer unbeständigen Geschäftswelt wird es immer Veränderungen geben.
Es ist wichtig, den Nutzen so bald wie möglich erkennbar zu machen. Viele Monate für die Erstellung einer Capability-Map oder eine gründliche Reifegradbewertung jeder Capability zu benötigen, ist schlichtweg nicht akzeptabel. Darüber hinaus kann die Zuordnung dieser Fähigkeiten zu den beteiligten Personen, Prozessen, Technologien und Informationen viel Arbeit erfordern. Jedoch sind all diese Details nicht immer nötig, um erste Nutzwerte aufzuzeigen. Sie können eine kleine Gruppe von Unternehmensexperten zusammenbringen, um ein ungefähres Bild zu zeichnen und auf dieser Grundlage den erforderlichen Detaillierungsgrad zu bestimmen und gegebenenfalls den Umfang Ihrer Aufwände zu verringern.
Obwohl einige Verfahren dafür plädieren, eine vollständige Capability-Map zu erstellen, die alle Aspekte Ihres Unternehmens abdeckt, halten wir es für viel zielführender, sich auf die Geschäftsfähigkeiten zu konzentrieren, die strategisch bedeutend sind: die zentralen Geschäftsfähigkeiten, mit denen sich Ihr Unternehmen von anderen unterscheidet, oder die Basisfähigkeiten, in die bisher nicht ausreichend investiert wurde und die daher diese zentralen Geschäftsfähigkeiten nicht angemessen unterstützen können. Natürlich werden diese durch eine beliebige Anzahl von Grund- und Basisfähigkeiten unterstützt, die ebenfalls von Bedeutung sind, aber aus strategischer Sicht keinen so großen Einfluss haben. Sie brauchen sich nicht mit den untergeordneten Fähigkeiten oder detaillierten Definitionen zu befassen, wenn diese Fähigkeiten für die geschäftliche Entscheidungsfindung nicht von Bedeutung sind.
Um die Akzeptanz und Absegnung zu fördern, ist die Unterstützung durch die oberste Führungsebene von entscheidender Bedeutung. Ein Hauptziel des Capability-Based Planning ist es, die Entscheidungsfindung bei Investitionen zu verbessern, was vermutlich die wichtigste Aufgabe der Geschäftsleitung ist. Daher sind dessen Beteiligung und aktive Förderung dieses Verfahrens von wesentlicher Bedeutung. Allerdings ist die Geschäftsführung nicht immer von Anfang an involviert. Um sie vom Wert der fähigkeitsbasierten Planung zu überzeugen, bedarf es daher einer überzeugenden Argumentation. Idealerweise konzentrieren wir uns auf eine begrenzte Anzahl strategischer Capabilities, die klein genug ist, um den Aufwand zu begrenzen, aber groß genug, um zu zeigen, wie Capability-Based Planning bei der Entscheidungsfindung hilft.
Das Gleiche gilt für die Einbeziehung anderer Stakeholder. Verschiedene Gruppen in der Organisation können auf unterschiedliche Weise vom Einsatz der fähigkeitsbasierten Planung profitieren, aber man muss ihnen zeigen (und nicht nur sagen), worin diese Vorteile bestehen könnten. Die Erstellung von Capability-Heatmaps oder Dashboards für einen ausgewählten Bereich und eine bestimmte Zielgruppe hilft ihnen zu verstehen, was diese neue Denkweise bringen kann.
Die Einführung von Capability-Based Planning als Grundlage für die Zuteilung von Investitionen durch die oberste Führungsebene kann auf den Widerstand von Stakeholdern in der unteren Hierarchieebene stoßen. In vielen Organisationen werden die Budgets im Rahmen eines jährlichen Budgetzyklus an die Abteilungen verteilt. Die Abteilungsleiter, die diese Budgets kontrollieren, haben einen gewissen Ermessensspielraum bei den Ausgaben. Wenn die Budgets stattdessen an bestimmte Fähigkeitsverbesserungen gebunden sind, verlieren sie ihre Autonomie, was ihnen möglicherweise nicht gefällt. Umgekehrt kann die oberste Führungsebene dies als Hebel nutzen, um die Hoheitsrechte des mittleren Managements aufzubrechen und die Effizienz der Investitionen zu verbessern. In dieser Hinsicht ähnelt dies Ansätzen wie dem Zero-Based-Budgeting.
Dieser Widerstand kann bei Managern, die für die Gewinn- und Verlustrechnung der von ihnen geleiteten Abteilung oder des Geschäftsbereichs verantwortlich sind, besonders stark sein. Die Zuteilung von Budgets nach einer anderen Maßgabe, z. B. nach Geschäftsfähigkeiten, wird nur dann erfolgreich sein, wenn das oberste Management aktiv zustimmt. Die politischen Implikationen solcher Veränderungen können nicht durch ein Architekturteam bewältigt werden. Dies erfordert eine aktive, praktische Beteiligung der oberen und obersten Leitungsebene.
Selbst wenn das der Fall ist, möchten Sie die Budgetzuweisung vielleicht nicht vollständig zentralisieren. Verschiedene Geschäftsbereiche haben oft verschiedene Varianten der gleichen Capability, die getrennt finanziert werden. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, wie diese Bereiche voneinander lernen und vom Austausch bewährter Anwendungsfälle profitieren können, lässt sich eine allgemeine Verbesserung der Fähigkeit im gesamten Unternehmen erreichen, ohne dass eine größere Änderung der Haushaltsplanung erforderlich ist.
In großen Organisationen benötigen Sie möglicherweise einen dezentralen Ansatz für die Entscheidungsfindung, um einen allzu bürokratischen, zentralisierten Prozess für die Bewertung von Fähigkeiten, die Analyse von Schwachstellen und die Budgetzuweisung für das gesamte Unternehmen zu vermeiden. Außerdem können diejenigen, die näher am Geschehen sind, oft besser beurteilen, was kurzfristig und für lokale Verbesserungen benötigt wird. Längerfristige, strategische Entscheidungen, z. B. über die Entwicklung völlig neuer Geschäftsfähigkeiten, die Veräußerung oder das Outsourcing anderer Geschäftsbereiche u. Ä., werden am besten auf höherer Ebene im Unternehmen getroffen, wo das Management einen besseren Überblick über die unternehmensweiten Auswirkungen hat.
Auch wenn Capabilities eine organisationsübergreifende Struktur besitzen, kann es sinnvoll sein, dieses Konzept zu nutzen, um einige Geschäftsfähigkeiten der unteren Level in der Organisation zu verwalten. Denn eine zentrale, von oben nach unten gerichteter Kontrolle funktioniert nicht immer.
Umgekehrt könnten Sie in manchen Fällen eine Änderung der Organisationsstruktur in Erwägung ziehen, um sie besser auf die vorhandenen Fähigkeiten abzustimmen. Das wird nicht für alle Fähigkeiten funktionieren, aber es kann die Verwaltungsstrukturen verbessern. Denn wenn Menschen bei der Bereitstellung derselben Capability zusammenarbeiten, sollten Sie auch die Art und Weise anpassen, wie Sie diese Zusammenarbeit fördern und wie Sie sie in Bezug auf ihre OKRs, KPIs, Incentives usw. führen.
Wir hoffen, dass unser Blog Ihnen bei der Einführung des Capability-Based Planning in Ihrem Unternehmen hilft. Sie haben den Ansatz in Ihrem Unternehmen bereits erfolgreich einführen können? Wir würden gerne mehr darüber erfahren, was Ihnen dabei geholfen hat. Über Ihr Feedback würden wir uns sehr freuen!
