Der Zusammenhang von Capabilities und Betriebsmodell: Geschäftsfunktionen und Organisationsstruktur
Sep 2, 2022
Im vorigen Teil unserer Blog-Serie über Business-Capabilities und Capability-Based Planning haben wir die Beziehungen zwischen Strategie, Geschäftsmodellen und Capabilities erörtert. Jetzt wollen wir eine Ebene tiefer in das operative Modell des Unternehmens eintauchen. Wir wollen insbesondere die Frage beantworten: Wie werden die Capabilities durch das Betriebsmodell des Unternehmens umgesetzt?
Lassen Sie uns zunächst mit einem wichtigen Missverständnis aufräumen: Eine Capability-Map ist keine funktionale Zergliederung des Unternehmens! Wir haben diesen Irrtum in unserem Blogbeitrag „Capabilities vs. Business Functions: Same difference?“ bereits aufgeklärt. Viele Capability-Maps sind voll von Geschäftsfunktionen oder, schlimmer noch, sie ähneln Organigrammen. Geschäftsfunktionen beschreiben die alltäglichen Abläufe im Unternehmen. Alles, was Sie tatsächlich tun, ist naturgemäß etwas, was Sie tun können. Sie könnten also für jede Geschäftsfunktion eine 1:1-Capability definieren. Aber das ist keine sinnvolle Art, das Konzept zu verwenden, denn es gibt viele Dinge, die Ihr Unternehmen tun könnte, die es nicht tagtäglich tut: Es hat Capabilities, die über die reinen Geschäftsfunktionen hinausgehen.
Als Beispiel können wir das Militär heranziehen, das mit dem Ausdruck „Boots on the ground“ sein Potenzial beschreibt, Truppen innerhalb von 24 Stunden überall auf der Welt einsetzen zu können. Allerdings gibt es dort keine als „Boots on the ground“, bezeichnete Geschäftsfunktion geschweige denn eine „Boots on the ground“-Abteilung. Doch „Boots on the ground“ ist eine Capability.
Geschäftsfunktionen drücken die konkreten Aktivitäten aus, die zur Bereitstellung von Capabilities durchgeführt werden. In einem ArchiMate-Modell drücken Sie dies durch eine Realisierungsrelation aus: eine oder mehrere Geschäftsfunktionen realisieren eine Capability. Daneben können Sie natürlich auch definieren, welche Abteilungen für die Ausführung dieser Funktionen verantwortlich sind und welche Informationen und Technologien sie nutzen. Damit haben Sie dann eine Sichtverbindung zwischen einer Capability und ihrer Realisierung.
Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel: Die Capabilities „Geldmanagement“, „Vermögensverwaltung“ und „Vertrags- und Schadenmanagement“ werden durch drei Geschäftsfunktionen realisiert, wobei die Funktion „Anlagemanagement“ an zwei Capabilities beteiligt ist. Diese Funktionen werden ihrerseits von zwei verantwortlichen Organisationseinheiten ausgeführt. Dies ist die Grundlage für das Betriebsmodell Ihres Unternehmens.
Abbildung 1: Realisierung der Capability durch Unternehmensfunktionen (und Akteure)
Eine ähnliche Zuordnung kann zwischen Wertströmen, die die übergeordneten Wertschöpfungsschritte in Ihrem Unternehmen beschreiben, und den Geschäftsprozessen, die sie realisieren, vorgenommen werden. Aber das werden wir in einem anderen Blogbeitrag näher beleuchten.
Das Capability-Konzept unterstützt die Zusammenarbeit von Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen. Sie sollten berücksichtigen, dass Menschen je nach ihrem fachlichen Hintergrund unterschiedlich an eine Sache herangehen. Wir möchten Ihnen einige Beobachtungen aus unserer praktischen Erfahrung mitgeben.
Mitarbeiter auf Managementebene denken oft in Gruppen von Menschen und deren Arbeit (und z. B. in Leitungsspannen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten). Sie neigen daher dazu, eine solche Capability-Map als organisatorische oder funktionale Struktur zu interpretieren. Entsprechend denken Menschen mit einem technischen Hintergrund (und insbesondere in der IT) in Begriffen der funktionalen Zerlegung. Sowohl das Management als auch die Ingenieure haben eine Gestaltungsperspektive, bei der „dieser eine Teil“ des Unternehmens oder Systems (z. B. eine Abteilung oder Komponente) „diesen speziellen Arbeitsschritt“ (z. B. die Ausführung einer Funktion oder eines Geschäftsprozesses) erledigen muss. Die Potenzialität und der Dispositionscharakter von Capabilities ist keiner dieser Gruppen von Natur aus vertraut. Militäreinrichtungen sind in ihrem Capability-Denken weiter fortgeschritten. Wir haben jedoch beobachtet, dass sie dazu neigen, Capabilities und Ressourcen zu verwechseln, indem sie z. B. einen Flugzeugträger als Capability bezeichnen (was vielleicht die Fixierung des Militärs auf die Ausstattung verrät) und nicht als Ressource (oder Sammlung von Ressourcen), die eine Capability wie „Machtprojektion“ unterstützt.
Aber selbst wenn eine Capability-Map etwas „zu funktional“ ist, kann sie dennoch nützlich sein und eine Möglichkeit bieten, dass die Akteure an das Konzept gewöhnt werden und es übernehmen. Achten Sie lediglich darauf, dass sie nicht vom Einsatz bestimmter Technologien oder Organisationsstrukturen abhängt und sich auf das „Was“ und nicht auf das „Wie“ konzentriert.
Wir raten Ihnen, zu den Wurzeln des Capability-Konzepts zurückzukehren und es so zu verwenden, wie Sie es ursprünglich beabsichtigt haben: Beschreiben Sie, was das Unternehmen tut oder zu tun in der Lage ist, mit anderen Worten, sein Potenzial. Das ist es, was ihm strategische Relevanz verleiht. Die von den verschiedenen Teilen des Unternehmens ausgeführten Geschäftsfunktionen können zur Verwirklichung dieser Capabilities beitragen, aber erstellen Sie nicht gleichzeitig eine detaillierte Capability-Map und eine ebenso detaillierte Business-Function-Map, die denselben Bereich abdeckt. Es ist ratsam, sie auf ihren eigenen Abstraktionsebenen innerhalb einer zusammenhängenden Struktur zu verwenden, z. B. Capabilities auf den obersten zwei oder drei Ebenen, um die übergeordneten Fähigkeiten des Unternehmens auszudrücken.
Verwenden Sie Geschäftsfunktionen für detailliertere Ebenen, die näher an der tatsächlichen Umsetzung liegen, um die konkreten Aktivitäten auszudrücken, die Sie durchführen, um diese Fähigkeiten auf höherer Ebene zu liefern. Auf diese Weise können verschiedene Teile des Unternehmens auch ihre eigene Geschäftsfunktionsstruktur haben, um die gleichen Capabilities zu liefern. Wenn Sie dann die verschiedenen anderen Elemente Ihres Betriebsmodells wie Mitarbeiter (z. B. Abteilungen, Teams, Rollen), Prozesse, Technologie und Informationen mit diesen Geschäftsfunktionen in Beziehung setzen, schaffen Sie eine Rückverfolgbarkeit zwischen Capabilities und deren Umsetzung(en).
Jetzt wissen Sie, wie Sie eine Capability-Map mit dem Geschäftsmodell in Beziehung setzen können und welche Fallstricke Sie bei der Zusammenarbeit mit verschiedenen Interessengruppen vermeiden sollten. Dies war einer von weiteren Blogbeiträgen in unserer Serie, in der wir Ihnen zeigen wollen, wie Business-Architektur und Capability-Based Planning Sie bei der strategischen Planung und Entscheidungsfindung in Ihrem Unternehmen unterstützen.
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie sich Capabilities auf Ihr Geschäftsmodell beziehen, kontaktieren Sie uns gern. Wir verfügen über einen großen Erfahrungsschatz in der Business-Architektur und demonstrieren Ihnen gerne die vielen hilfreichen Funktionen unserer Horizzon-Plattform zur Unterstützung dieser Disziplinen.
Schauen Sie sich auch unseren nächsten Beitrag unserer Blog-Serie „Business-Capabilities und Capability-Based Planning“ an, in dem wir Ihnen zeigen werden, wie sich eine Business-Capability-Map auf den weiteren Kontext der Unternehmensarchitektur auswirkt. Bleiben Sie dran!
